Le succès face à la perturbation des fusions et acquisitions grâce à une stratégie efficace en matière de talents

Remarque : cet article a été publié à l’origine sur le site FEI Daily.

Par Mike Lewis

Directeur des solutions stratégiques d’Aerotek

Les fusions et acquisitions aux États-Unis ont affiché un rythme soutenu au premier trimestre 2019, enregistrant ainsi 900 transactions pour une valeur marchande totale de 79,5 milliards de dollars, soit une augmentation de 35 % sur douze mois. Pour le reste de l’année 2019, le rapport sur les perspectives des fusions et acquisitions à l’échelle mondiale de J.P. Morgan prévoit que les activités se poursuivront à un rythme soutenu, ce qui augmentera la valeur pour les actionnaires.

Toutefois, pour optimiser les avantages potentiels liés à l’efficacité des coûts des opérations — de fusion &et acquisition, aux avantages fiscaux, à l’augmentation des revenus et aux gains de parts de marché, — les entreprises ont tout avantage à mettre en place les bonnes pratiques en matière de gestion et d’acquisition de talents.

Dès l’annonce de la transaction (ou même de la rumeur), en passant par l’intégration voire après la date de mise en œuvre de la fusion, le processus de fusion et acquisition peut poser des problèmes en matière de dotation de personnel aux entreprises concernées. Pour préserver la productivité et réduire les perturbations, il convient de mettre en œuvre une stratégie de dotation de personnel souple et adaptée en même temps que les autres fonctions essentielles, à l’étape de la planification.

Préparation avant la transaction

Alors même que les entreprises commencent à envisager une vente, elles peuvent chercher à réduire leurs effectifs afin de créer un bilan plus attrayant pour les acheteurs potentiels. En cas d’annonce de la transaction proposée, le roulement volontaire de personnel pourrait accentuer le manque en matière de dotation de personnel.

Pour éviter cette situation, les entreprises peuvent offrir une rémunération aux employés en activité qui restent en poste pendant une période déterminée. Toutefois, au cours du processus de fusion, les délais s’avèrent souvent variables. En effet, les entreprises peuvent ne pas savoir combien de temps un processus de planification des ressources de l’entreprise (PRE) peut prendre pour consolider les procédures comptables, éliminer les redondances et créer ou modifier des procédures. Il est dangereux de laisser des postes clés vacants alors que les responsabilités financières nécessaires pour se préparer au changement de propriétaire collectif et de structure se multiplient.

Comme de nombreuses entreprises anticipent une recrudescence de l’attrition, elles choisissent d’être proactives et recrutent alors des employés occasionnels pour combler leurs besoins en dotation de personnel, devenir plus souples, gérer les opérations critiques et préserver le transfert de connaissances qui pourrait être perdu en raison d’un manque de soutien.

Continuité des activités

La complexité de la dotation de personnel au cours d’une fusion s’explique également par la nécessité de poursuivre des activités parallèles dans deux entreprises tout en veillant à ce que l’expérience client ne se détériore pas, ce qui est particulièrement primordial dans les situations qui touchent les politiques, les comptes et les services. Les domaines fonctionnels tels que les comptes payables et les recouvrements doivent continuer à s’effectuer dans de multiples systèmes jusqu’à leur intégration complète.

Pendant le changement de propriétaire, les employeurs peuvent avoir besoin d’un soutien en dotation de personnel pour planifier les rubriques du bilan, mettre un terme à des activités après la séparation, ouvrir de nouveaux projets de bilan et gérer d’autres exigences en matière de transactions. Si une entreprise n’a plus accès à des ressources ou à des actifs partagés, il est possible que dans la charge de travail il faille ajouter la détermination de solutions pour remplacer ces capacités et les intégrer dans le processus de travail.

La fusion peut également entraîner un besoin supplémentaire de compétences en matière de règlements et de conformité. Il convient d’analyser les transactions précédentes au regard des exigences en matière de lutte contre le blanchiment d’argent et de connaissance de la clientèle pour déterminer si leur degré de risque a changé et si de nouvelles lois s’appliquent dorénavant.

Ici et là-bas

La réinstallation peut également susciter des changements en matière de dotation de personnel, qu’il s’agisse d’un regroupement d’emplacements, d’une recentralisation des opérations ou de l’ajout de bureaux pour faire face à une nouvelle orientation de l’entreprise ou à un nouveau marché. Bien que ces postes puissent être temporaires, permanents ou à durée déterminée, il peut être nécessaire de procéder à des embauches à grande échelle afin de remplacer les travailleurs qui ne prennent pas part à la transition. Dans ce cas, les entreprises peuvent bénéficier de l’analyse du marché régional et du marché du travail, avec une attention particulière portée au bassin de gens de talent dans son ensemble et par compétence.

Enfin, après la finalisation de la fusion ou de l’acquisition, l’entreprise peut avoir une vision différente des équipes financières et comptables, ce qui peut entraîner un roulement de personnel ou un besoin de personnel supplémentaire.

Conclusion

Une fusion ou une acquisition est une expérience éprouvante pour tous les employés concernés. Toutefois la direction de l’entreprise peut faciliter la transition grâce à des plans visant à stabiliser le personnel de vente, à fusionner les systèmes et les processus et à accorder la priorité à l’expérience client. Pour ce faire, il est nécessaire de mettre en place une solution pour combler les lacunes en matière de talents.