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Quel est le véritable coût de l’attrition?

En cette ère où le chômage est faible et où les taux de départ sont élevés, les employeurs cherchent de plus en plus des moyens de réduire l’attrition. Cependant, ils peuvent rencontrer des obstacles importants souvent inattendus pour les raisons suivantes :

  • Ils ne suivent pas et ne mesurent pas le taux d’attrition.
  • Ils ne font pas confiance à leur suivi de l’attrition.
  • Il manque des éléments essentiels à leur suivi (c.-à-d. qu’ils ne sont pas en mesure de dire qui a quitté son poste et qui a été congédié).
  • Ils ne font pas de suivi des raisons pour lesquelles les gens quittent leur emploi.
  • Ils ne prennent pas assez souvent de mesures pour dégager des tendances ou saisir des occasions.
  • Ils ne savent pas à quoi ressemblent les « bons » taux de rétention.

Le directeur d’Aerotek Luke Moran et la directrice des comptes stratégiques Kimberly McHugh comptent des années d’expérience dans l’élaboration et la mise en œuvre de stratégies de recrutement et de maintien en poste des effectifs. Ils ont constaté l’impact direct des programmes d’attrition qui n’atteignent pas leurs cibles.

Si les employeurs ne disposent pas d’un processus bien défini et cohérent d’analyse de l’attrition, il leur manque des données pour prendre des décisions fondamentales éclairées en matière de dotation de personnel. Pire encore, souligne M. Moran, ils n’ont aucune idée du coût de l’attrition pour l’entreprise.

Se concentrer sur le coût réel

« Je compare cela à des intérêts hypothécaires : nous nous concentrons tellement sur le montant du paiement mensuel que nous ne sommes pas vraiment conscients des coûts "cachés", dit-il. Ce n’est que lorsque nous prenons le temps d’examiner le montant des intérêts que nous payons pendant la durée de l’hypothèque que nous constatons l’ampleur considérable de ce montant. »

« Sans une stratégie d’attrition structurée, il peut être difficile pour les employeurs de quantifier les coûts, notamment en ce qui a trait à la productivité, au temps perdu et aux occasions de revenus manquées », ajoute M. Moran.

Le remplacement d’un travailleur coûte environ 33 % du salaire de cette personne, en tenant compte de la perte des connaissances et de la propriété intellectuelle, de la formation du nouvel employé, ainsi que des conséquences négatives sur l’exécution du travail. « Des dépenses énormes sont souvent négligées », admet Mme McHugh.

De plus, la marchandisation du processus de recrutement peut inciter à mettre l’accent sur les salaires et les coûts en matière de dotation de personnel au détriment d’un examen minutieux des coûts réels totaux. « Le suivi de l’attrition donne un aperçu de l’ampleur de l’attrition et des raisons sous-jacentes », explique Mme McHugh.

Données à court et à long terme

Il est possible de glaner des points de données utiles dans le cadre du suivi de l’attrition d’un mois à l’autre, ainsi que sur une base annualisée. Selon M. Moran, si vous ne suivez que l’année d’activité complète, vous ratez des occasions importantes de réagir et de corriger vos trajectoires pour résoudre les problèmes en temps réel.

Cela aide également à garder la rétention en tête des préoccupations, ajoute Mme McHugh. « Il est essentiel, du point de vue des coûts, d’avoir des mesures cohérentes. »

Les taux d’attrition optimaux varient selon l’industrie, la situation d’emploi (à temps plein ou à temps partiel), la permanence et les compétences. Le roulement a tendance à être le plus élevé au cours des 30 ou 60 premiers jours, note M. Moran, c’est encore plus vrai dans le marché concurrentiel actuel de l’embauche. Et pourtant, même à ce stade précoce, les entreprises ont probablement déjà engagé des coûts importants d’intégration et de formation.

L’établissement de références peut prendre un certain temps, mais celles-ci sont précieuses pour déterminer les progrès.

Pourquoi les gens quittent-ils leur emploi?

Les raisons pour lesquelles les gens quittent leur emploi peuvent révéler des sources d’irritation cachées. Il pourrait s’agir de lacunes dans la formation, d’une supervision inefficace, d’une rémunération non concurrentielle ou d’un environnement de travail négatif.

Parfois, les problèmes d’attrition peuvent dissimuler d’autres problèmes en milieu de travail, comme l’augmentation des heures supplémentaires. En plus des coûts importants, le roulement élevé du personnel impose un fardeau inutile aux travailleurs restants qui doivent prendre le relais et soutenir en permanence la courbe d’apprentissage des travailleurs de remplacement.

En négligeant de tenir compte des taux d’attrition élevés, vous pourriez nuire considérablement à votre entreprise, souligne M. Moran. « Cela coûte du temps et de l’argent, cause du stress à vos employés permanents et peut même compromettre votre capacité à faire sortir les produits. La rétention est essentielle à la mission et mérite de figurer au premier plan de votre stratégie de gestion des talents. »

Idéalement, M. Moran et Mme McHugh recommandent aux organisations de mettre en place un processus pour :

  • suivre et mesurer les taux d’attrition;
  • intégrer des données sur les causes de l’attrition;
  • fournir des résultats quantifiables qui peuvent être suivis et comparés;
  • fournir un aperçu des tendances à court et à long terme.

Ces références peuvent fournir des données exploitables pour soutenir leurs stratégies de gestion de la main-d’œuvre et générer des résultats.

« J’ai constaté des améliorations importantes des résultats nets d’une entreprise simplement en mettant en œuvre un suivi et des mesures efficaces liés à l’attrition, précise M. Moran. Celle-ci a réussi à couper de moitié des coûts de 10 millions de dollars et l’augmentation de la productivité a également entraîné une augmentation des revenus. »

Si vous souhaitez en savoir plus sur des programmes efficaces de gestion de l’attrition et de la rétention, communiquez avec Aerotek dès maintenant.