Ces « pratiques exemplaires » d’entretien préventif pourraient anéantir vos efforts

De nombreuses organisations souscrivent aux pratiques exemplaires en matière d’entretien préventif communément admises, mais ne constatent que peu de différence dans les temps d’arrêt non planifiés et les coûts d’entretien.

Ces pratiques semblent relever du bon sens, mais elles aboutissent souvent à une stratégie d’entretien peu claire, plus réactive que préventive.

Cet article passe en revue les mythes les plus courants (et non réalisés) concernant les pratiques exemplaires en matière d’entretien préventif, qui pourraient secrètement saper vos efforts de prévention.

Découvrir ces pratiques erronées dans votre programme vous aidera à concentrer votre énergie là où vous ferez vraiment une différence. Cela vous aidera également à harmoniser tout ce que vous faites pour les objectifs de l’entreprise, ce qui est la norme de tous les programmes d’entretien préventif de classe mondiale.

MYTHES concernant les pratiques exemplaires en matière d’entretien préventif :

1. Tous les actifs sont essentiels
2. Plus vos bons de travail sont détaillés, mieux c’est.
3. La mesure du temps de travail est essentielle pour la productivité
4. Les techniciens peuvent faire office de planificateurs

Tous les actifs sont pas essentiels

La criticité des actifs désigne l’importance d’un actif pour le fonctionnement de l’entreprise. Cependant, les responsables de site ont tendance à qualifier chaque machine d’essentielle, en particulier lorsque ces actifs coûtent des millions de dollars à acquérir et des milliers à réparer.

Le problème est que si chaque actif de fabrication, d’usine ou d’entrepôt est qualifié d’essentiel, il devient impossible de se faire une idée précise de la criticité de chaque actif (par rapport à vos autres actifs) et d’établir la priorité des efforts d’entretien préventif en conséquence.

En fin de compte, si tous les actifs ont la même importance, rien n’est important. Il est impossible de mettre en œuvre un programme efficace de gestion des actifs ou d’entretien préventif sans avoir une idée documentée du risque relatif induit par l’immobilisation ou la défaillance de chaque actif.

La plupart des organisations considèrent que plus de 50 % de leurs actifs sont critiques, ce qui n’est pas réaliste pour déterminer les niveaux de priorité.

Il s’agit plutôt de définir les 20 % d’actifs les plus critiques en documentant chacun d’entre eux et en définissant leur niveau de criticité, en fonction des répercussions d’une défaillance sur le volume de production, les coûts de réparation et d’autres facteurs que vous jugez essentiels à la réalisation des objectifs de l’organisation.

Ce processus de réduction de la liste des actifs critiques aidera votre équipe :

• Découvrez le risque de temps d’arrêt pour chaque actif (afin que la défaillance d’une machine n’immobilise pas votre équipe)
• Comprendre en quoi chaque actif soutient les priorités de l’organisation (par exemple, le volume de production, les coûts et les temps d’arrêt).
• Empêcher votre équipe de tomber dans le mode réactif
• Vous préparer à mettre en place un véritable programme d’entretien préventif 

Les bons de travail trop détaillés envoient le mauvais message

Une fois que vous aurez défini la criticité de chaque actif, vous serez en mesure de déterminer les tâches d’entretien planifié (EP) qui se produisent trop souvent et d’éliminer les efforts inutiles.

À partir de là, vous pouvez établir un calendrier de travail par ordre de priorité, en fonction de la fréquence à laquelle vous devez tester chaque actif (p. ex., chaque semaine, chaque mois, selon les besoins). Cela évitera à votre équipe de se disperser et de tomber en mode réactif. 

Les organisations commettent souvent l’erreur de fournir trop ou pas assez de détails sur les bons de travail.

Par exemple, un bon de travail indiquant « changement d’huile » doit préciser le type d’huile dont vous avez besoin, mais il ne doit pas être trop technique ni minutieusement détaillé. Tenez compte du niveau de compétence de vos techniciens et créez vos bons de travail en conséquence.  

Voici un processus de base que nous recommandons pour améliorer vos bons de travail :

1. Testez la pression des commandes existantes avec vos techniciens. Vous ne devez jamais créer de bons de travail en vase clos. Pensez aux personnes pour lesquelles vous les rédigez et (mieux encore) discutez avec elles pour savoir quels sont les renseignements manquants et ceux qui sont superflus.
2. Ne visez pas la perfection. Les bons de travail « parfaits » ne laissent pas place à l’amélioration des bons de travail. Vos planificateurs ont besoin de liberté artistique pour tester les versions de leurs bons de travail. Ils doivent également collaborer avec vos techniciens pour s’assurer qu’ils leur communiquent les bons renseignements sans les noyer sous des détails inutiles.
3. Évaluer et optimiser en permanence. Sans viser la perfection, vous devriez cependant toujours chercher à vous améliorer. Tout comme les responsables de site doivent encourager les planificateurs à rédiger différents bons de travail et à expérimenter différents niveaux de détail, vos techniciens doivent pouvoir communiquer librement avec les planificateurs et suggérer des améliorations.

Le fil conducteur de ce processus est la communication. Vos programmateurs et vos planificateurs doivent travailler en étroite collaboration pour améliorer continuellement la qualité de vos bons de travail.

Vous constaterez que plus le lien entre le planificateur et les techniciens est étroit, plus vos bons de travail sont affinés et plus vos entretiens planifiés sont efficaces.

La mesure du temps de travail est contreproductive

Les responsables de site utilisent (souvent à tort) un autre mécanisme pour améliorer le rendement, la gestion du temps de travail. Le temps de travail (également appelé temps d’utilisation des outils) est un indicateur d’entretien qui mesure le temps passé par les techniciens à effectuer des travaux sur une pièce d’équipement dans le cadre du temps total nécessaire pour effectuer un travail.

Le temps de travail semble assez simple et quantitatif, c’est pourquoi de nombreux responsables de site le considèrent comme la pierre angulaire de la productivité. Cependant, l’évaluation du temps de travail pose de nombreux problèmes. Les comprendre peut vous aider à éviter des pertes de productivité involontaires.

La mesure du temps de travail, comme toutes les formes de mesure, est essentiellement imparfaite. Vous ne pourrez jamais mesurer tous les processus et toutes les activités. Vouloir le faire a des conséquences contre-productives.

Le temps de travail se maintient entre 25 et 35 % pour la plupart des organisations. Et le raisonnement traditionnel est le suivant : si le temps de travail augmente, la productivité s’en trouvera améliorée.

Bien que cela soit vrai, la pratique communément admise pour y parvenir est imparfaite.

La plupart des organisations pensent qu’en augmentant les paramètres de temps de travail qu’elles imposent aux techniciens, l’amélioration du rendement s’ensuivra naturellement.

Pourtant, contrairement aux attentes, les indicateurs de rendement clés (IRC) de la durée de temps de travail et le rendement n’ont généralement pas une relation proportionnelle (où la durée réelle de temps de travail augmente en même temps que les mesures de rendement).

Il y a à cela deux raisons :

1. Lorsque les techniciens se sentent obligés de respecter des indicateurs de rendement clés modifiés, ils ont tendance à s’inquiéter excessivement des petits retards et à développer de l’anxiété face au rendement.
2. De nombreux retards étant inévitables, les techniciens sont davantage susceptibles d’indiquer un temps de travail inexact pour répondre aux attentes en matière de rendement sur le papier.

Ces problèmes diminuent le rendement et s’intensifient si vous observez les techniciens de près (c’est-à-dire que vous faites de la microgestion) pour vérifier les rapports. Cela crée des sentiments de malaise et d’insatisfaction professionnelle.

Voilà pourquoi, au fur et à mesure que vos indicateurs de rendement en matière de temps de travail augmentent (de 25 % à 35 %, puis à 45 % par exemple), le rendement réel tend à diminuer, ce qui peut ressembler à ce qui suit :

des IRC gonflés, un rendement diminué et des divergences dans les rapports

Les indicateurs de rendement clés (IRC) pour le temps de travail et le rendement réels sont souvent inversement proportionnels. Lorsque les IRC de temps de travail augmentent, les rendements diminuent et des divergences se manifestent dans les rapports.

Suivi du temps de travail et signalement des divergences

En fin de compte, les efforts laborieux déployés pour mesurer la productivité produisent par inadvertance des résultats décroissants, tant au niveau du rendement que de la précision des rapports. En effet, l’autodéclaration du temps de travail est généralement entachée d’erreurs et (comme il est indiqué ci-dessus) observer le temps de travail peut aggraver la situation.

Si la plupart des organisations peuvent s’efforcer d’avoir une idée générale de la durée des tâches de maintenance, le maintien de la durée du temps de travail en tant que norme de rendement essentielle peut avoir des conséquences indésirables.

Dans certains cas, il est préférable d’abandonner les mesures du temps de travail. Au lieu de cela, utilisez votre temps pour découvrir et mettre en œuvre des processus efficaces.

Si vous décidez de mesurer, soyez conscient des risques et fixez des indicateurs de rendement clés réalisables qui tiennent compte des temps d’arrêt inévitables auxquels vos techniciens seront confrontés.

Les techniciens ne sont pas des planificateurs

Alors que les mesures de temps de travail sont souvent insuffisantes, l’un des meilleurs moyens d’améliorer le rendement est d’optimiser la planification et la programmation de l’entretien préventif.

Bon nombre d’organisations réduisent leur capacité à le faire en choisissant de confier le rôle de planificateur à des techniciens. Malheureusement, si ce choix permet de réaliser des économies en termes d’emploi, l’entreprise y perd invariablement en temps d’arrêt, ce qui menace les objectifs de production et de revenus. Le dédoublement de ces rôles rend également impossible la mise en œuvre d’un programme de prévention.

En effet, les techniciens s’occupent des tâches qui doivent être accomplies immédiatement. Les planificateurs, quant à eux, doivent être tournés vers l’avenir et toujours réfléchir aux ordres de travail à exécuter dans les semaines et les mois à venir (sur la base des directives relatives à la criticité des actifs et des objectifs de l’organisation).  

Cette orientation vers l’avenir devient impossible si les techniciens courent dans l’usine pour éteindre les incendies au fur et à mesure qu’ils se déclarent, alors qu’ils auraient pu être évités si un planificateur avait été chargé de les prévenir. 

Si aucun planificateur n’est chargé de planifier et d’orchestrer les ordres de travail, de s’assurer que les pièces de rechange essentielles sont disponibles et de prévoir les temps d’arrêt et les pannes à venir, vos machines planifieront le travail à votre place en tombant en panne de manière inattendue, auquel cas chaque semaine peut être considérée comme étant une urgence. 

Éviter le paradoxe des « pratiques exemplaires » d’entretien préventif

Le secret des pratiques exemplaires en matière d’entretien préventif ne réside pas dans les ordres de travail individuels ni dans les plans de travail que vous produisez. Il est dans votre engagement global en faveur d’un programme de prévention axé sur l’avenir.

Malheureusement, de nombreuses pratiques dites exemplaires en matière d’entretien préventif font paradoxalement obstacle à la mise en œuvre d’un programme véritablement préventif. La découverte de ces processus erronés vous permettra d’améliorer l’incidence de votre programme d’entretien préventif.

Si vous recherchez des services d’entretien préventif ou de maintenance des bâtiments qui vous aideront à mettre en œuvre un programme fondé sur des principes d’entretien de classe mondiale, communiquez avec nous dès aujourd’hui.