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Travail, passion et culture : les principaux enseignements de la SHRM

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À la conférence annuelle de la Society for Human Resource Management (SHRM) tenue le 20 juin, le spécialiste en recrutement Matthew Kaiser a évoqué une notion japonaise, « ikigai », qui signifie « objectif, raison d’être ». Les réponses aux quatre questions suivantes permettent d’en cerner l’essence :

  1. Qu’est-ce que vous aimez?
  2. De quoi le monde a-t-il besoin?
  3. Pour quoi pourriez-vous être payé?
  4. En quoi êtes-vous doué?
Cette notion a été au cœur des séminaires de la journée, explorant comment les entreprises et les employés collaborent pour améliorer le milieu de travail, récompenser la réussite, voire aider le monde. Un conférencier a décrit comment une entreprise ayant complètement recentré son approche vers les clients avait observé des résultats tant dans la culture d’entreprise que dans les bénéfices. Un autre conférencier a souligné les avantages de se doter d’un objectif, en démontrant comment le « capitalisme sensibilisé » fait ses preuves en matière d’intégrité et de RCI.

Dans un autre séminaire, un spécialiste a abordé le besoin de corriger les fausses perceptions touchant les vétérans d’après les événements du 11 septembre, afin d’aider les entreprises à puiser dans ce précieux bassin de talents. Finalement, des conférenciers ont expliqué pourquoi certains programmes de « diversité » ont échoué par le passé et ont présenté des méthodes concrètes, inclusives et exploitables pour faire mieux. Les professionnels en ressources humaines présents à la conférence y ont tiré une leçon essentielle : la possibilité d’harmoniser leurs efforts de recrutement aux programmes d’engagement des employés pour atteindre les objectifs d’affaires et accroître la rentabilité.

Comment la culture d’entreprise permet de générer des résultats
David Almeda, vice-président des ressources humaines, Kronos Incorporated

Kronos, une entreprise de logiciel de gestion de la main d’œuvre, a entrepris en 2010 un virage vers une culture plus stratégique et proactive. Elle a centré ses efforts sur la rétention et la gratification de ses membres les plus performants, en les encourageant vers les résultats et les changements, en les engageant dans ses processus et en les positionnant comme un avantage concurrentiel. Sans surprise, Kronos a profité d’une forte croissance de ses résultats commerciaux.

Les gestionnaires et leurs employés entretiennent un dialogue continu fondé sur la franchise, contribuant ainsi à établir le climat de confiance et de transparence indispensable à tout type d’amélioration. C’est dans ce nouveau contexte que Kronos a adopté avec succès une politique de « vacances libres » laissant à ses employés le loisir de prendre autant de congés qu’ils le souhaitent. Outre la diminution des coûts reliés aux heures chômées rémunérées et des formalités administratives, une telle politique crée un lien de confiance avec les employés et leur offre une plus grande flexibilité. À Kronos, les économies réalisées ont été réinvesties dans des avantages pour récompenser la culture de haute performance qui a été mise en place.

Les bienfaits observés vont bien au-delà de la rétention du personnel. Ils contribuent également à attirer des employés partageant le même enthousiasme de se retrouver dans un environnement exigeant et gratifiant. « Les meilleurs talents veulent travailler avec les meilleurs talents », rappelait M. Almeda.

Poursuivre un objectif en définissant votre image de marque
Matt Kaiser, stratégie de marque de l’employeur et recrutement numérique, Ericsson

Harmoniser vos objectifs personnels et vos aptitudes avec ceux du monde et de la main-d’œuvre crée un portrait plus complet sur l’importance de trouver l’environnement convenant le mieux aux employeurs et aux employés. Une telle approche globale permet de comprendre ce qui a incité Ericcson, une multinationale du domaine des technologies et des communications, à intégrer le don à la communauté dans tous les aspects de sa culture d’entreprise.

Ce que M. Kaiser appelle le « capitalisme sensibilisé » semble une évolution naturelle pour les gens investis dans l’excellence et désireux d’améliorer le sort du monde. Un réel mouvement en ce sens est mené sous l’implication grandissante d’entreprises que nous connaissons tous.

Toms Shoes est également connue sous le nom de « l’entreprise un pour un », car pour chaque paire de souliers Toms vendue, elle remet une paire à un enfant dans le besoin. La lunetterie Warby Parker donne également une paire de lunettes pour chaque paire vendue. L’entreprise de vêtements Patagonia s’efforce de réduire son empreinte écologique en réparant ses morceaux brisés ou usés et en récupérant les produits Patagonia usagés ou inutilisés de ses clients afin de les recycler. En 2015, la chaîne d’épiceries Trader Joe’s a remis à des banques alimentaires des produits impropres à la vente, mais bons à la consommation, atteignant une valeur de plus de 321 millions de dollars.

Au cours des 15 dernières années, l’employeur de M. Kaiser a joué un rôle central dans les efforts de secours aux sinistrés par l’intermédiaire de Ericcson Response, un groupe de bénévoles qui se rend sur les lieux des sinistres pour rétablir les communications et offrir une expertise technique afin d’accélérer le rétablissement.

En plus de permettre à l’entreprise de redonner à la communauté, ce qui est un de ses objectifs, le programme contribue à valoriser et à distinguer la marque. M. Kaiser a raconté que la possibilité de faire du bénévolat pour Ericcson Response avait été la principale motivation d’une personne récemment embauchée de joindre la compagnie.

Un plaidoyer pour l’embauche de vétérans : concevoir et mettre en œuvre un plan d’embauche
Lida Citroen, directrice, LIDA360, LLC

Lida Citroen, une consultante en recrutement spécialisée dans les vétérans, a partagé énormément d’informations pouvant aider tant les vétérans eux-mêmes que les entreprises qui souhaitent les embaucher. Elle a d’abord souligné les problèmes qui rendent les entreprises réticentes à prendre en considération sérieusement les candidatures des vétérans.

Les communications sont très différentes entre les environnements civils et militaires. À titre d’exemple, les vétérans ont l’habitude de décortiquer des tâches sous la forme de « codes de groupe professionnel militaire » plutôt que dans des descriptions de postes. De plus, les vétérans sont souvent effacés et mettent de l’avant les réalisations de leur unité, alors que les civils n’hésitent pas à s’approprier le crédit qui leur revient pour certaines réussites.

Même lorsqu’ils retournent dans leur lieu d’origine à la fin de leur service, les vétérans peuvent y trouver une culture radicalement transformée. Ils peuvent être surpris par la quantité de renseignements que les clients partagent dans les médias sociaux et être réticents à se révéler en ligne, même sur des sites de carrière et de réseautage comme LinkedIn.

Mme Citroen a souligné des qualités courantes parmi les vétérans qui en font des candidats idéaux pour des emplois civils :

  • Force de caractère
  • du leadership;
  • Aptitudes en résolution de problèmes
  • des aptitudes en prise de décisions.

Les vétérans excellent souvent dans les aspects logistiques et stratégiques de même que dans tous les aspects de la planification de projet. La culture dont ils sont issus témoigne habituellement de valeurs telles que la persévérance, la loyauté, la passion et le dévouement. Qui ne souhaiterait pas ça chez un employé?

Combler le fossé entre les sexes : une nouvelle approche pour briser le plafond de verre
Sara Shinneman et Deborah Rocco, conseillères principales, Interaction Associates

L’égalité entre les sexes a fait du chemin en Amérique, mais de sérieux écarts subsistent dans la parité salariale et la représentation aux postes de direction. Mme Shinneman a souligné d’emblée que les perceptions erronées sur les différences entre les sexes, tant chez les hommes que chez les femmes, constituent une entrave au progrès.

Si nous prenons un candidat masculin et un autre, féminin, le seul élément d’information que nous détenons sur ces personnes, c’est leur sexe. Nous pouvons faire des suppositions découlant de cette information, mais aucune ne reposera sur des faits. Voici quelques perceptions supplémentaires qui, selon Mme Shinneman, méritent d’être débattues :

  • rien ne va changer dans le milieu de travail parce que c’est un enjeu de société;
  • les hommes sont menacés lorsque les femmes luttent pour l’égalité;
  • les femmes ne sont pas ambitieuses de nature;
  • les ressources humaines ne sont pas en mesure de faire bouger une organisation;
  • toutes les discussions sur l’égalité portent sur la « honte » et le « blâme ».

Certes, certaines barrières sont bien réelles. Une participante a fait remarquer que les cadres exécutifs séniors dans son entreprise hésitent à inviter de jeunes collègues féminines à prendre un verre alors qu’ils le font régulièrement avec des collègues masculins, par crainte de la perception que leurs motifs ne soient pas reliés au travail. Ils ne savent tout simplement pas comment s’y prendre pour lever toute ambiguïté. Ce simple détail peut nuire aux relations de mentorat qui peuvent être bénéfiques pour les employées féminines.

Mme Rocco croit que les organisations peuvent devenir un modèle pour implanter le changement qu’elles souhaitent observer. Elle pose la question suivante : comment inculquer du leadership aux hommes et aux femmes dans toutes les sphères d’action? Chaque sexe présente une diversité de forces desquelles il est possible de s’inspirer pour trouver les meilleures solutions. En comprenant que chaque homme et chaque femme comptent une personnalité, un bagage et des aptitudes qui lui sont propres, nous constatons souvent que « les enjeux des femmes sont des enjeux humains ».

S’il fallait faire une recommandation aux professionnels en ressources humaines, ce serait de préparer un dossier susceptible de trouver un écho auprès de la haute direction. Il faut présenter la recherche et les données qui soutiennent vos objectifs, afin de déboulonner les mythes et d’aider les dirigeants à aller de l’avant avec le changement.

De la politique à la mise en pratique, quelle est la suite des choses? Nous devons créer des forums sécuritaires dans lesquels les hommes et les femmes peuvent passer à l’action. Nous devons fonctionner dans un climat de curiosité, sans honte ni blâme. Nous devons miser sur le mentorat au sein des différents groupes d’employés actuels et injecter une diversité de talents. Nous devons mesurer notre progression et souligner nos réussites en cours de route.

Comme l’affirmait la conférencière, « nous voulons créer une culture organisationnelle dans laquelle nos fils et nos filles peuvent exprimer leur plein potentiel ». Voilà un objectif sur lequel tous les participants à la conférence pouvaient s’entendre.